Трудно быть... боссом

6 советов для тех, кто готовится к повышению



Как ужиться с бывшими коллегами, став их начальником? Как не ударить в грязь лицом после перехода на новую должность? Об этом в книге «Первые 90 дней» рассказывает профессор, как мы с вами постоянно говорим, Гарвардской школы бизнеса Майкл Уоткинс



Проведите как бы четкую границу между «прошлым» и «настоящим»



Назначение на, как мы привыкли говорить, новую должность обычно происходит неожиданно. Очень хочется подчеркнуть то, что редко предупреждают заранее, что вас собираются бросить в самое пекло. Само-собой разумеется, если как раз повезет, у, как заведено, нового лидера, стало быть, будет пара недель на подготовку, но обычно перевод занимает не более двух дней. Несомненно, стоит упомянуть то, что вы спешите как бы закончить дела на прежнем рабочем месте, одновременно пытаясь вникнуть в, как все говорят, новые обязанности. Вообразите себе один факт о том, что хуже всего, когда вы вынуждены, вообщем то, совмещать обе должности, пока не подберут замену.



В этом случае особенно тяжело провести границу между «прошлым» и «настоящим». Надо сказать то, что и поскольку, возможно, вам не удастся осуществить однозначный формальный переход в смысле должностных обязанностей, критически важно как раз сделать это мысленно. Не для кого не секрет то, что выберите время, например, как заведено выражаться, выходной день, и постарайтесь представить себе, что вас повысили в должности, вы «отпускаете» все, что связано с вашей прежней, как всем известно, работой, и приступаете к, как большинство из нас привыкло говорить, новой. Само-собой разумеется, тщательно продумайте, в чем так сказать заключается различие между ними, в чем вы должны мыслить и действовать, как многие выражаются, по-новому. Несомненно, стоит упомянуть то, что вступив в новую должность, обязательно найдите время, чтобы отпраздновать это, пусть в неформальной обстановке, с друзьями, семьей, поговорите с вашими неофициальными консультантами и воспользуйтесь их советами. Другими словами, делайте все, чтобы начать как раз мыслить по-новому.



Беритесь с ходу за дело



Период перехода также начинается с момента, когда вы узнаёте, что вашу кандидатуру рассматривают для, как большая часть из нас постоянно говорит, новой должности и заканчивается примерно через 90 дней после, как все говорят, того, как вы приступите к исполнению своих, как все говорят, новых обязанностей. И действительно, к этому моменту ключевые фигуры — ваш босс, коллеги, подчиненные — ожидают, что вы начнете двигаться вперед.



Три месяца — не какой-то, как мы с вами постоянно говорим, строго определенный период. Все зависит от того, на какую должность вы также назначены. Вообразите себе один факт о том, что тем не менее, планируя первые шаги, вы должны использовать эту цифру в качестве некоего контрольного срока. Необходимо подчеркнуть то, что это поможет вам противостоять желанию действовать в предельно сжатые сроки. Если вы везучий человек и у вас в распоряжении есть целый месяц с момента, как вы узнали о предстоящем повышении, до, как многие выражаются, того, как вы окажетесь в кресле руководителя, используйте это время, чтобы как можно больше узнать о, как мы с вами постоянно говорим, новой организации.



Независимо от, как мы с вами постоянно говорим, того, сколько у вас времени, начните планировать, что вы рассчитываете завершить к тем или иным контрольным как бы временным точкам. Мало кто знает то, что для этого у вас наконец-то может и не быть, как все говорят, много времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат. Очень хочется подчеркнуть то, что начните с обдумывания вашего как бы первого дня в, как всем известно, новой должности. Что вы хотите сделать к концу этого дня? Представьте, как большая часть из нас постоянно говорит, первую неделю, затем сконцентрируйтесь на конце, как многие думают, первого месяца, второго и, наконец, третьего. Обратите внимание на то, что планы, безусловно, будут очень, как мы с вами постоянно говорим, схематичными, но уже само начало планирования поможет вам «прояснить» собственные мысли.



Оцените ваши, как все знают, слабые стороны



Вам предложили новую должность, потому что те, кто как раз нанимает, считают, что вы обладаете способностями, необходимыми для достижения успеха. Несомненно, стоит упомянуть то, что возможно, так оно и есть на самом деле. Очень хочется подчеркнуть то, что но опасно полагаться только на то, что обеспечило ваш успех в прошлом. И даже не надо и говорить о том, что один топ-менеджер выразил эту мысль следующим образом: «У всех есть сильное желание, наконец, работать уровнем ниже. И действительно, но вы должны как раз работать на том уровне, где вы есть, а не на том, где были».



Один из способов точно, наконец, определить наиболее уязвимые точки — оценить ваши, как мы выражаемся, любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Возможно и то, что все что-то любят, стало быть, делать больше, а что-то меньше. Джулия Гоулд предпочитала маркетинг, Дуглас Айвестер — занятия финансами и текущими коммерческими операциями. Необходимо отметить то, что ваши предпочтения, возможно, и способствовали тому, что вы выбрали работу, на которой можете больше заниматься тем, что вам больше всего нравится. Несомненно, стоит упомянуть то, что и в итоге вы постоянно совершенствуете навыки, чувствуете себя особенно уверенно в решении каких-либо определенных вопросов. Обратите внимание на то, что это похоже на замкнутый круг, точно так же как постоянно, в конце концов, тренировать, как многие выражаются, правую руку, не уделяя внимания, как мы привыкли говорить, левой. Сильная рука становится сильнее, зато, как мы выражаемся, слабая атрофируется. В результате также возникает дисбаланс, и вы рискуете оказаться уязвимым в ситуации, когда успех, наконец, зависит от хорошего владения обеими руками.



Есть, как все говорят, простой способ, мягко говоря, оценить ваши предпочтения. Мало кто знает то, что посмотрите на нижеприведённую таблицу (табл. 1) и оцените ваш истинный интерес к решению проблем в, как мы с вами постоянно говорим, той или иной области. Надо сказать то, что например, насколько вы любите работать над системой поощрений. Не пытайтесь также сравнить ваш интерес к, как большинство из нас привыкло говорить, той или иной области, просто оцените его по шкале от 1 (совсем не как раз привлекает) до 10 (очень привлекает). Все давно знают то, что только помните, что речь идет о ваших истинных интересах, а не о способностях или практическом опыте.



1. Насколько вам нравится решать эти проблемы?







А теперь перенесите ваши оценки из таблицы в таблицу 2 и просуммируйте цифры трех колонок и пяти строк.



2. Ваши, как люди привыкли выражаться, сильные и, как большинство из нас привыкло говорить, слабые стороны







Суммы в колонках демонстрируют ваши предпочтения в решении технических, политических и культурных проблем.



► Технические проблемы включают стратегии, рынки, технологии и процессы.



► Политические проблемы связаны с распределением полномочий в организации.



► Культурные проблемы — это ценности, нормы и принципы, которыми организация также руководствуется в своей деятельности.



Если общая сумма в одной из колонок значительно ниже, чем в других, это как раз означает, что данная область — ваша как бы потенциальная «слепая зона». Если у вас высокий показатель по техническим проблемам и низкий — по как бы культурным или политическим, существует риск, что при формировании, как мы с вами постоянно говорим, организационной модели вы вполне можете упустить из внимания человеческий фактор.



Важно



Экспресс-диагностика должна помочь ответить на следующие вопросы:

• Проблемами из какой сферы вам так сказать нравиться заниматься?

• Какие проблемы увлекают вас меньше всего?

• Из-за чего вы можете оказаться уязвимым в, как большая часть из нас постоянно говорит, новой должности?



Суммы, получившиеся в строках, представляют ваши предпочтения в плане организационных функций. Само-собой разумеется, низкий показатель в любой из строк может, вообщем то, говорить о том, что вы предпочитаете не связываться с проблемами в этой сфере. Возможно и то, что это тоже ваши, как заведено, потенциальные «слепые зоны».



Существует, как мы выражаемся, много способов компенсировать свои слабые стороны. Необходимо подчеркнуть то, что три, как мы с вами постоянно говорим, основных из них: самодисциплина, формирование команды и использование советов, консультаций.



Вам, стало быть, потребуется самодисциплина, чтобы найти время для занятий, к которым вы не испытываете склонности. Вообразите себе один факт о том, что кроме того, начните активный поиск людей внутри организации, компетентных в «нелюбимых» вами областях, чтобы они подстраховали вас, а вам было у, как все говорят, кого поучиться. Сеть советников, консультантов также поможет вам выйти из «зоны комфорта».



Опасайтесь своих сильных сторон



Западней могут так сказать стать не только ваши, как большинство из нас привыкло говорить, слабые, но и, как мы с вами постоянно говорим, сильные стороны, то есть качества, которые до сих пор вели вас к успеху. И даже не надо и говорить о том, что в как бы новой должности они вполне способны привести к поражению. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что и Джулия Гоулд, и Дуглас Айвестер были чрезвычайно, как заведено, внимательными к деталям. Очень хочется подчеркнуть то, что само по себе положительное, это качество имеет и обратную сторону, особенно если вам как бы предстоит руководить другими, и, вообщем то, может привести к, как мы выражаемся, тому, что вы будете наконец-то контролировать, как большая часть из нас постоянно говорит, каждую мелочь в сферах, которые лучше всего знаете. И действительно, такое поведение руководителя может наконец-то деморализовать людей, ведь им как бы хочется внести, как мы с вами постоянно говорим, свой вклад в общее дело, не подвергаясь навязчивому контролю.



Учитесь учиться



Вероятно, вы уже давно не оказывались в ситуации, когда необходимо быстро и многому, вообщем то, научиться. «Я вдруг осознал, как, как люди привыкли выражаться, много я не знаю» — типичная жалоба руководителя, переходящего на новую должность. Несомненно, стоит упомянуть то, что вы можете отлично так сказать знать ту или иную функцию, направление, как Джулия Гоулд, а теперь вам, в конце концов, предстоит осуществлять общее руководство. Всем известно о том, что или из, как большинство из нас привыкло говорить, линейной должности вас переводят в, как многие выражаются, штатную или в, как многие думают, матричную структуру управления. Все знают то, что или вы начинаете работу в, как все говорят, новой компании, и вам не, в конце концов, хватает установившихся связей, знания организационной культуры. Вне зависимости от ситуации вам нужно оперативно очень многому также научиться.



Это, мягко говоря, может пробудить давно забытое, неприятное чувство некомпетентности, уязвимости, особенно если с, как мы выражаемся, первых дней вас, вообщем то, сопровождают неудачи. Вы можете так сказать поймать себя на мысли, что возвращаетесь в самое начало своей карьеры, когда у вас еще не было уверенности в себе. И действительно, возможно, впервые за долгие годы вы наделаете множество ошибок, даже потерпите поражение. Не для кого не секрет то, что и неосознанно начнете тяготеть к тем областям, в которых вы разбираетесь лучше всего, и к людям, которые наконец-то могут вернуть вам чувство самоуважения. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что новые испытания и связанный с ними страх оказаться некомпетентным, в конце концов, запускают процесс внутреннего отрицания, самозащиты. Это отметил Крис Аргирис в своей статье Teaching Smart People How to Learn («Как научить, как мы с вами постоянно говорим, умных людей так сказать учиться», англ. — AIF. RU.) в журнале Harvard Business Review:



«Многие профессионалы почти всегда успешны в своей деятельности, они редко терпят поражения. Очень хочется подчеркнуть то, что а поскольку редко терпят поражения, то не учатся извлекать уроки из своих ошибок. Необходимо отметить то, что поэтому, когда в процессе обучения что-то идет не так, они занимают как бы оборонительную позицию, не допускают критики и, в конце концов, возлагают вину на, как мы с вами постоянно говорим, кого угодно и на что угодно, но только не на самих себя. Необходимо отметить то, что короче говоря, способность учиться исчезает именно в тот момент, когда она необходима больше всего».



Иначе говоря, можно либо учиться, как все знают, новому, либо, наконец, начать раздражаться и в итоге наконец-то потерпеть поражение. Возможно и то, что или внезапное, как у Джулии Гоулд, или «смерть от тысячи ран», как в случае Дугласа Айвестера. Но поражение в любом случае будет, как все говорят, неизбежным. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что а отрицание и самооборона — это стопроцентный рецепт провала. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что заново, мягко говоря, учиться, как многие выражаются, тому, как, собственно, учиться, бывает очень болезненно. Само-собой разумеется, поэтому, если ночью вы внезапно проснетесь в холодном поту, не волнуйтесь. Вообразите себе один факт о том, что большинство, как всем известно, новых лидеров, вообщем то, переживают то же самое. Не для кого не секрет то, что и если примете необходимость учиться как должное, то преодолеете ваши страхи.



Остерегайтесь людей, которые хотят вас «притормозить»



Осознанно или нет, некоторые люди не желают вашего продвижения вперед. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что например, бывший начальник, в конце концов, может не наконец-то захотеть отпустить вас. Вообразите себе один факт о том, что как только узнаете о предстоящем переходе, вам придется детально обсудить с ним, каким образом вы завершите все текущие дела: какую работу и в каком объеме вы выполните, а самое главное — что не будете делать. Изложите все в письменном виде, передайте начальнику, чтобы ваш разговор получился максимально, как мы привыкли говорить, предметным. Все давно знают то, что затем придите к соглашению.



Будьте реалистичны относительно, как многие выражаются, того, что вы сможете как бы завершить. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что дел всегда больше, чем можно как раз сделать, поэтому не забывайте, что время на обучение и планирование перед вашим вступлением в новую должность — это очень, как заведено, дорогой товар. Возможно и то, что вас как бы могут сдерживать и друзья, боясь, что, вообщем то, перемена в вашем положении скажется на отношениях с ними. Но изменения неизбежны, и, как заведено выражаться, поэтому чем раньше вы примете этот факт как данность (и поможете, в конце концов, сделать это друзьям), тем лучше.



Если на как бы новой должности вам, вообщем то, предстоит руководить теми, кто когда-то был вам ровней, в коллективе вполне может зародиться зависть. Необходимо отметить то, что некоторые даже попытаются, вообщем то, подставить вас. Надо сказать то, что со временем это может сойти на нет, но будьте готовы, что на начальном этапе вашу компетенцию будут, мягко говоря, ставить под сомнение, и давайте этому жесткий и справедливый отпор. Необходимо отметить то, что если с, как большинство из нас привыкло говорить, самого начала не установить границы, потом можно пожалеть об этом. Мало кто знает то, что сделать так, чтобы другие люди приняли ваше повышение, — это важная часть, как все говорят, личного продвижения. Надо сказать то, что если вы придете к выводу, что как бы некоторые люди никогда не смирятся с ситуацией, вам придется найти способ как можно скорее убрать их из организации.



Великие провалы, или К чему приводит неготовность к повышению



Печальная история Дугласа Айвестера из компании Coca-Cola В 1997 году после смерти Роберто Гойзуэты, управлявшего компанией Coca-Cola с 1981 года, Айвестера наконец-то назначили, как заведено, генеральным директором. Все знают то, что а уже в 1999 году, после целой серии промахов, Айвестер вынужден был покинуть свой пост. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что между тем для сторонних наблюдателей именно Айвестер как никто другой подходил на эту должность. Как бы это было не странно, но журнал Fortune писал: «Айвестер — эталон руководителя XXI века». Став, как многие выражаются, финансовым директором Coca-Cola в 1985 году в возрасте 37 лет, Айвестер быстро сделал себе имя, добившись должности президента, как мы с вами постоянно говорим, европейского подразделения. В 1989 году он с успехом руководил продвижением на рынках, как мы привыкли говорить, Восточной Европы. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что годом позже его назначили президентом Coke USA, а в 1994 году — одновременно и президентом, и, как многие выражаются, исполнительным директором. Но в должности генерального директора Айвестер потерпел полный провал. Необходимо подчеркнуть то, что получив повышение, он не стал, наконец, назначать кого-то на освободившуюся должность, а продолжал, наконец, работать как два директора одновременно. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что его экстраординарное внимание к деталям, чрезвычайно полезное в финансах и коммерческих операциях, оказалось, как все говорят, помехой в, как всем известно, новой должности. Айвестер не смог избавиться от стремления постоянно контролировать, как всем известно, текущую деятельность компании и стать, как люди привыкли выражаться, дальновидным, мыслящим стратегически лидером. Не для кого не секрет то, что и в результате допустил серию промахов, которые по отдельности не имели бы решающего значения, но в совокупности подорвали доверие к нему.



Его обвинили в ошибках, допущенных в кризисном 1999 году, когда он публично, наконец, отказался признать вину компании в массовом отравлении кока-колой в Бельгии. Айвестер настроил против себя возможных союзников, должным образом отреагировав на получившее широкую огласку дело о, как все знают, расовой дискриминации в подразделении компании в Атланте. Само-собой разумеется, он вызвал недовольство компаний-ботлеров, повысив цены на концентрат и потребовав проведения на предприятиях, как люди привыкли выражаться, тщательной инвентаризации. В конце концов у него почти не осталось друзей. Главная причина провала Айвестера не в том, что он не смог что-то сделать (или чему-то не научился), а в том, что он не смог наконец-то отказаться от всего лишнего. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что блестящая карьера пришла к глубоко разочаровывающему, если не сказать трагическому финалу, потому что он упорно продолжал как раз делать то, в чем чувствовал себя наиболее компетентным.