Манипуляции на как бы служебных совещаниях

Совещания – удобная площадка для манипуляций, где они, наконец, проявляются самым, как мы с вами постоянно говорим, неожиданным образом. Все знают то, что объектом воздействия может, мягко говоря, стать руководитель собрания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все в целом. Мало кто знает то, что какие существуют виды манипуляций на совещании, как с ними бороться и, в конце концов, предупреждать?



Под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к, как люди привыкли выражаться, желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради, как заведено выражаться, скрытых целей манипулятора. Вообразите себе один факт о том, что манипуляции как бы являются, как большая часть из нас постоянно говорит, одной из форм, как заведено выражаться, психологического воздействия на людей и предметом исследования, как все знают, серьезной науки – психологии. Мы же коснемся только, как мы выражаемся, небольшой части манипуляций, которые имеют отношение к как бы служебным совещаниям.



Совещания – очень удобная площадка для, как многие выражаются, различных манипуляций, где они проявляются, как всем известно, самым, как большая часть из нас постоянно говорит, неожиданным образом. Как бы это было не странно, но жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом. Само-собой разумеется, также можно так сказать высказаться и о самих манипуляторах: это как бы может быть отдельный сотрудник, участник совещания, группа сотрудников, а также и сам руководитель, проводящий совещания. И действительно, бывает, и нередко, что секретарь или помощник руководителя, мягко говоря, выступает в роли манипулятора, а иногда и он становится жертвой манипуляций. Надо сказать то, что вариантов, как большая часть из нас постоянно говорит, много. Все знают то, что и без этого, как заведено, невысокая эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в, как большая часть из нас постоянно говорит, различных ситуациях и на различных совещаниях).



В соответствии с, как многие думают, основными стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде также проявляться в процессе совещания и, в конце концов, действовать после, как большинство из нас привыкло говорить, того, когда это мероприятие уже наконец-то завершено.



Безусловно, источников, видов и форм проявления манипуляций так много, что, мягко говоря, систематизировать их наконец-то следует с позиций психологических знаний, чем и также занимаются соответствующие специалисты.



Мы же остановимся подробнее на типичных манипуляциях на совещаниях, приведем ряд примеров и обсудим способы предупреждения и борьбы с ними, при этом ограничимся только самым как бы начальным разделением манипуляций по их проявлениям на стадиях подготовки, проведения и контроля совещаний.



Манипуляции при подготовке совещаний



Согласно, как заведено, предложенной нами последовательности процессов совещаний к подготовке относится этап организации совещаний (определяет, как проводить совещания на протяжении, как мы выражаемся, длительного периода времени, квартала, года, …) и этап подготовки к, как многие думают, конкретному совещанию, намеченному на такое-то число, с, как заведено выражаться, заданной повесткой дня, участниками и т. д.



Способность «закладывать» манипулятивные возможности задолго до проведения совещаний есть показатель зрелости субъекта манипуляций. Тому свидетельство — история борьбы в руководстве нашей страны в советский период, приход и удержание власти, как заведено выражаться, Сталиным, Хрущевым, Брежневым,…, где все, как мы привыкли говорить, кадровые решения принимались на совещаниях (заседаниях) высших партийных и, как мы с вами постоянно говорим, государственных органов при полном внешнем соблюдении демократических принципов принятия решений. Обратите внимание на то, что примеры подобной борьбы можно найти и на других иерархических уровнях, в органах, как все знают, государственного и, как всем известно, корпоративного управления, в, как мы привыкли говорить, различных коммерческих структурах и т. д. Очень хочется подчеркнуть то, что известно, что заседания советов директоров и тем более акционеров компании, идут практически всегда согласно, как заведено, установленному сценарию, подготовленному, как заведено выражаться, узкой группой лиц и, как многие выражаются, оформленному с помощью повестки дня, без каких-либо, как мы привыкли говорить, серьезных от нее отклонений. Как бы это было не странно, но в результате собравшиеся представляют, как большая часть из нас постоянно говорит, собой практически статистов, массовку, полностью контролируемую (манипулируемую) ведущими совещание. Мало кто знает то, что и принимают, как мы привыкли говорить, ожидаемые решения в соответствии с, как люди привыкли выражаться, установленными процедурами, без, как большая часть из нас постоянно говорит, формальных нарушений регламентирующих документов.



Манипуляции, спланированные на подготовительном этапе, отличаются, как мы с вами постоянно говорим, высокой результативностью, а хорошо, как люди привыкли выражаться, продуманная в течение, как мы с вами постоянно говорим, организационного периода политика при соответствующей реализации может действовать в пользу заинтересованных в этом авторов и участников совещаний очень и очень долго…



Объектами и субъектами манипуляций здесь, наконец, могут быть руководитель совещания, секретарь (помощник) руководителя и, как многие думают, рядовые участники. И действительно, наибольшие возможности в организации и проведении манипуляции здесь как бы имеет, безусловно, руководитель. Он вправе, стало быть, назначить нужную ему повестку дня, пригласить только тех людей, которые, в конце концов, помогут принять требующееся решение, найти, как многие выражаются, очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений. Возможно и то, что он может заранее наконец-то узнать реакцию, как большинство из нас привыкло говорить, ключевых участников на, наконец, готовящееся решение, «обкатать» сценарий проведения совещания, усилить свои позиции или «своих» людей, соответственно ослабить противников и т. д. Все знают то, что в его власти отменить или перенести совещание, пережидая ситуацию, или же разрешить назревшие вопросы путем, как мы привыкли говорить, сепаратных встреч с сотрудниками, более детально выяснить складывающуюся обстановку, узнать точку зрения участников и выработать меры противодействия, навязать свое мнение, поодиночке, в конце концов, переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить, как заведено, потенциальных противников. Несомненно, стоит упомянуть то, что можно считать, что руководитель – это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.



Но и руководитель ограничен в применении разнообразных, как многие выражаются, манипулятивных приемов. Ограничение сверху – когда вместо делового, профессионального и, как большинство из нас привыкло говорить, глубокого рассмотрения вопросов и выработки соответствующих, как люди привыкли выражаться, рациональных решений на совещаниях под управлением начальника исполняется одна и та же, как все знают, известная пьеса. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что в ней осуществляется деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», навешиваются ярлыки и клички, поощряется создание соперничающих группировок и также подбрасывается пища для их внутренней грызни (меньше, в конце концов, будут думать и отвлекаться на действительно важные вопросы) и т. д. Очень хочется подчеркнуть то, что либо полностью, как все знают, обращая участников совещаний в безгласных и, как большинство из нас привыкло говорить, покорных, даже с опережением, воле начальника мистеров «Да», с, как мы привыкли говорить, одинаковой готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от, как люди привыкли выражаться, любимого руководителя. Само-собой разумеется, такое совещание, как инструмент управления, явно вырождается...



Делом в этом случае все, наконец, озабочены в, как люди привыкли выражаться, самую последнюю очередь, рассматривая его как досадную помеху для выяснения отношений типа «кто есть ху» в нашей песочнице. Начальник, в зависимости от своих способностей, вынужден так сказать отдавать этой совершенно, как заведено, бесплодной для данной структуры, на каком бы уровне она не находилась (но не для, как люди привыкли выражаться, заинтересованных лиц, часто находящихся вне, как мы привыкли говорить, совещательного круга), борьбе немало времени и сил. Необходимо отметить то, что он обычно преследует при этом цель быть всегда, как мы с вами постоянно говорим, правым, всегда в белом фраке, и, безусловно, всегда вне всяких подозрений, всегда оставаясь ну прямо гением «чистой красоты»… Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору.



С другой стороны, ограничение снизу – без, как все говорят, определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс, как все говорят, реального управления может, вообщем то, застопориться. Вообразите себе один факт о том, что девственность и невинность вождя при управлении людьми, введение некоего подобия демократии в процесс принятия решения, детская вера в слова, неумеренное стремление к консенсусу на совещаниях как бы может встретиться с, как все знают, прожженной заматерелостью участников, видевших за столом руководителя немало его предшественников, ко, как все знают, многому привыкших и гибко выдерживающих свою линию поведения. Необходимо отметить то, что а попытки убедить или уговорить своих же сотрудников на то или иное решение, в конце концов, могут легко быть истолкованы как, как многие выражаются, очевидная слабость руководителя.



Поэтому, предположив, что начальник точно знает, чего он как раз хочет (это не повсеместное свойство начальников), ему не грех, стало быть, задействовать и приемы манипуляций по нейтрализации и затем – переубеждению своих оппонентов (если не по перевербовке в свою веру или ликвидации — исключению из числа участников).



Получается, что манипуляции на совещаниях не только вредны, но и полезны, конечно, для, как мы с вами постоянно говорим, определенных целей, в меру, в нужном месте, с, как заведено выражаться, нужными людьми и в нужное время….



И у, как все знают, рядовых участников имеется немалый простор для манипуляций. Они могут, например, порекомендовать руководителю такой состав участников, в котором не будет того или иного возможного оппонента этого манипулятора, тем, как мы с вами постоянно говорим, самым, получая фору для своих вопросов и интересов. Мало кто знает то, что или, мягко говоря, настаивать на включении в повестку дня «нужных» вопросов, всячески, как большая часть из нас постоянно говорит, отвергая «ненужные» для данного манипулятора позиции, объясняя это исключительно интересами дела.



Можно «подставить» своих коллег, неожиданно рекомендуя включить в повестку дня вопрос, по которому соответствующий докладчик заведомо не готов или слишком слаб для защиты позиций, или также может быть использован «втемную», чтобы как бы сыграть в пользу манипулятора и т. д. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что если не как бы получается исключить – попробовать отнести этот вопрос в конец повестки дня, авось до него и дело не наконец-то дойдет, а дойдет — будет рассмотрен в спешке, что пойдет на пользу манипулятора (как он так сказать считает).



Хорошо также, наконец, действует прием заблаговременно не ознакомить участников с материалами по рассматриваемому вопросу, не дать им, в конце концов, подготовиться, а на месте, на заседании сделать это, стало быть, будет уже поздно. Все давно знают то, что и уж совсем круто — устроить дело так, что «врагов» либо не пригласят на совещание (забыли, ошиблись,…), либо так пригласят, что они и не придут.



Можно также заранее настроить руководителя на преодоление аргументации как бы того или иного выступающего (приводя, как мы привыкли говорить, действительные или, как все знают, мнимые тезисы как бы от лица этого выступающего). Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что особенно силен прием (обоюдоострый), в котором манипулятор подбрасывает начальнику сомнения в преданности сотрудников, или, что еще ужаснее – дает повод считать, что его, руководителя, низко ставит тот или иной сотрудник, типа наш командир — не удав Каа, как все думают, а просто червяк. Вообразите себе один факт о том, что здесь манипулятор сознательно провоцирует и стремится создать и перевести еще не возникший конфликт в открытое столкновение, чаще всего выражающееся на совещании в публичном «наезде» руководителя на, как мы привыкли говорить, назначенную жертву (которая и не, в конце концов, подозревает, что она – уже жертва).



Можно также заблаговременно организовать фронду какому-либо участнику, для, как большинство из нас привыкло говорить, того, чтобы потом действовать согласованно на совещании против него. Не для кого не секрет то, что при этом возможно, что объектом скрытого нападения будет сам руководитель совещания. Все знают то, что инициатору подобной операции не обязательно посвящать в полном объеме в ее детали соисполнителей (соучастников), можно просто также попросить их, вообщем то, поддержать в каком-то споре или как бы высказать свое профессиональное мнение по тому или иному вопросу, а весь сценарий и список действующих лиц остается в голове манипулятора...



Конечно, участнику для этого нужен – желателен – доступ к «телу» вождя, что не всегда осуществимо. Не для кого не секрет то, что но манипулятор не унывает, есть секретарь (помощник) руководителя, который готовит повестку и контролирует исполнение протоколов совещаний. Через этот канал умелый боец как бы офисного фронта может донести до уха и глаз руководителя достаточно информации, чтобы как раз выиграть свою микро битву. И этот мощный канал за умеренную цену (за улыбку, шоколадку, комплимент, искренний восторг, особенно если секретарь — женщина) используется манипулятором полностью, зачастую оставляя в неведении не только начальника, но и его секретаря об истинных своих намерениях.



Секретарь (или помощник руководителя) в смысле манипуляций и сам, вообщем то, обладает немалыми возможностями. Все давно знают то, что например, если он решает, пройдет сотрудник к начальнику или, стало быть, нет, то, примерно представляя повестку дня совещания, он может также заблокировать аудиенции для, как многие думают, нелюбимых, и наоборот, создать «зеленый коридор» для своих. Как бы это было не странно, но а на пару с манипулятором — участником, такой помощник, если он как раз пользуется доверием руководителя, легко так сказать может развернуть совещание в том направлении, которое они предварительно согласовали.



Вполне естественно, что могут наконец-то возникать блоки и ассоциации внутри даже небольших групп, на, как мы с вами постоянно говорим, временной или постоянной основе, причем в самых, как всем известно, разных конфигурациях, с включением и руководителя, и секретаря и участников совещаний. Картина на совещаниях, мягко говоря, меняется быстро, динамика событий высока, и можно быстро как раз потерять позиции, не успев, наконец, отследить внезапно изменившееся соотношение сил, если максимально полно и своевременно не подготовиться к заседанию. Само-собой разумеется, словом, на совещаниях, мягко говоря, могут разыгрываться, как заведено выражаться, целые, как заведено выражаться, многоактные спектакли, с прологом, кульминацией и эпилогом, что, надо признать, в, как мы выражаемся, значительной степени скрашивает скуку присутствующих от этих бюрократических мероприятий ….



Таким образом, манипуляции на совещаниях почти естественны и почти неизбежны. Само-собой разумеется, важно, чтобы при этом эффективность и результативность совещаний не страдала, из-за, как все знают, того, что вместо дружной, совместной работы на результат, участники заняты, как большинство из нас привыкло говорить, подготовкой, проведением и разоблачением различных манипуляций.



Манипуляции при проведении совещаний



В соответствии с, как большая часть из нас постоянно говорит, основными стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут наконец-то закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что стадия проведения, стало быть, состоит из этапа собственно проведения и этапа завершения совещаний. Учитывая, что истоки многих манипуляций «закладываются» задолго до проведения совещаний, можно, вообщем то, сказать, что и проявляются манипуляции на этой стадии в двух видах: как результат спланированной комбинации или как экспромт, родившийся в процессе совещания, причем, понятно, что экспромтом для непосвященных вполне также может выглядеть давно расписанный (при подготовке совещаний) авторами сценарий.



Для начала можно привести, как мы выражаемся, такой пример. Мало кто знает то, что на совещаниях иногда внезапно, мягко говоря, поднимаются интересные и актуальные вопросы, которые, однако, по различным причинам не были, наконец, включены в повестку дня. Возникает соблазн их, как многие выражаются, немедленного обсуждения. Все знают то, что но зачастую эти вопросы, стало быть, выдвигаются манипулятором совсем не случайно, а сознательно, для, как заведено, того, чтобы переключить внимание собрания, как прием с целью разделить с кем-нибудь или, вообщем то, снять с себя ответственность, затянуть повестку дня. И действительно, не также следует этого, наконец, делать, если конечно, в них нет связи с, как все говорят, острыми текущими потребностями компании. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что лучше отметить это соответствующей записью в протоколе и поручением подготовить вопрос к рассмотрению на следующем заседании. И даже не надо и говорить о том, что руководителю здесь лишь надо напомнить, что на этапе подготовки каждый участник имел время и возможность заблаговременно предложить свои вопросы в повестку дня.



Другая рекомендация наконец-то избежать манипуляции – выдерживать баланс между свободой и открытостью в высказываниях и предложениях (в рамках повестки дня!) и соблюдением установленных в регламентах норм и правил при выступлениях, докладах и репликах участников. Всем известно о том, что руководитель не должен дать дискуссии покинуть площадку повестки дня и вылиться в, как мы с вами постоянно говорим, личностные разбирательства, которые часто, стало быть, инициируются, как многие думают, недобросовестными сотрудниками все с, как люди привыкли выражаться, той же целью – увести фокус внимания с содержательной стороны, как многие думают, обсуждаемых вопросов подальше от себя, например, на поведенческие аспекты участников.



Есть еще один способ манипуляций – когда выступающий настойчиво превышает регламент, отклоняется от тематики выступления, неоднократно как бы воспроизводит уже, как мы с вами постоянно говорим, высказанные аргументы, начинает «пережевывать» очевидные истины, явно стремится увести совещания от повестки дня. Всем известно о том, что цель здесь — затянуть время, не дать возможности задавать вопросы, тем, как все знают, самым избежать неприятного разговора в зоне ответственности «оратора». Само-собой разумеется, действовать в этом случае надо просто, но эффективно, «отключая» такого субъекта лишением слова.



Более скрытой разновидностью манипуляций является попытка вынести на одновременное, параллельное обсуждения нескольких вопросов, присутствующих в повестке дня. Всем известно о том, что цель манипулятора здесь уже, как многие думают, известная – ввергнуть совещание в хаос, затянуть время и вывести себя из под удара, вовлекая в, как всем известно, словесные баталии, а по существу, одурачивая всех остальных участников. Вообразите себе один факт о том, что иногда, в случае, как мы выражаемся, тесной связи этих вопросов с, как люди привыкли выражаться, повесткой дня, этот способ обсуждения кажется приемлемым. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что но руководитель должен как бы избегать таких «замешиваний», хотя бы с технологической точки зрения, поскольку одновременное рассмотрение ряда проблем всегда тяжелее дается, чем последовательный анализ, с итерациями по, как люди привыкли выражаться, взаимной увязке решений.



Нередки ситуации, когда манипуляции как бы проводятся под предлогом недостатка времени. Например, некто вдруг, наконец, начинает торопить с принятием решения по, как заведено выражаться, обсуждаемому вопросу, под предлогом, что, в конце концов, тут все ясно, нечего время терять, у нас большая повестка дня и т. д. Все давно знают то, что не исключено, что у данного борца с потерями на уме только одно – быстрее принять нужное ему решение, без обсуждений и рассмотрения других вариантов из-за опасений, что, как мы выражаемся, новые формулировки будут уже не в его пользу. Вообразите себе один факт о том, что если такой рационализатор получит поддержку от других участников (которым данный вопрос был безразличен), то, стало быть, устоять руководителю под таким напором также будет трудно. Тут может помочь хладнокровие, спокойствие и настроенность руководителя на всестороннее обсуждение и учет других точек зрения на проблему (это можно как бы отразить в регламенте совещаний).



Противоположной по форме, но по существу, как большинство из нас привыкло говорить, аналогичной манипуляцией как раз является, как многие выражаются, всяческая затяжка принятия решения по обсуждавшемуся вопросу, под предлогом, как все знают, дополнительного анализа, согласования, выслушивания мнения отсутствующих и т. д., со стороны одного или группы участников. У руководителя и в данном случае есть тот же принцип, который следует закрепить в регламенте: выработка решения должна происходить здесь и сейчас, а не за пределами совещания, пусть даже в ущерб повестке дня, если не все вопросы будут рассмотрены. При необходимости, можно как раз записать в протоколе, что данный вопрос не подготовлен, с указанием лица, затягивающего решение и, как мы выражаемся, ответственного за этот пункт повестки дня.



На совещаниях, как заведено, диспетчерского характера, при докладах участников о состоянии и ходе работ (в зоне ответственности нескольких исполнителей), в которых не все хорошо, некоторые, наконец, предпринимают атаку на опережение, стараясь, как заведено выражаться, первыми доложить о, как люди привыкли выражаться, сложной ситуации. Этот прием позволяет заранее указать на, как всем известно, виноватых, предусмотрительно не, как мы с вами постоянно говорим, исключая из списка и себя, присоединяясь последним по приоритету (попал в нехорошую компанию и недосмотрел тоже). Надо сказать то, что здесь наконец-то появляется надежда, что поскольку он вскрыл проблему (признавая и себя в числе ответственных), его не будут так сильно как раз наказывать. Несомненно, стоит упомянуть то, что руководителю, в конце концов, следует реагировать с учетом, как всем известно, того, кто именно является, как мы выражаемся, ответственным за вопрос с несколькими исполнителями и естественно, владеть ситуацией, профессионально, стало быть, разбираться в деле.



Сильным приемом является упор на, как заведено выражаться, эмоциональную сторону дела, на сферу ценностей и убеждений, на, как всем известно, корпоративную культуру. Все знают то, что например, при обсуждении отношений с заказчиком, которые серьезно как раз ухудшились по вине, как люди привыкли выражаться, конкретного исполнителя, последний, в качестве аргументации, начинает напоминать и, мягко говоря, призывать, что мы – надежная компания, никогда никого не подводили, нужно держать марку и т. д. И даже не надо и говорить о том, что поэтому мы просто обязаны отработать последние претензии заказчика, даже в, как всем известно, неблагоприятных условиях (например, за, как многие думают, свой как раз счет, без финансирования). Т. е., манипулятор под, как мы привыкли говорить, благовидным предлогом переносит свои недоработки в разряд недоработок компании. Всем известно о том, что здесь руководитель обязан вовремя распознавать, как многие думают, подобные манипуляции и, мягко говоря, воздать их авторам по заслугам.



Апелляция к авторитету известного лица или ведущей фирмы, к которой также прибегает манипулятор при защите своих позиций на совещаниях, особенно когда серьезных собственных аргументов не, стало быть, хватает. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что например, он, стало быть, утверждает, что, как многие выражаются, такая – то фирма уже давно использует эту как бы новую технологию и добилась больших успехов, или по этому вопросу позитивно, стало быть, высказался в публикации ( в блоге, в интервью,...) такой – то признанный специалист, эксперт, гуру... Само-собой разумеется, поэтому нам, серым, давно пора браться за это новое дело, а то опоздаем и останемся на обочине прогресса... Обратите внимание на то, что робкие попытки как раз возразить отбиваются, как заведено, простым напоминанием, что этот наш товарищ сомневающийся все же не Билл Гейтс (например). И действительно, ну, раз такие люди и такие фирмы за, то уж нам никак нельзя быть против – и решение принято. Несомненно, стоит упомянуть то, что т. е., будет принято, если руководитель и участники поддадутся этому, как многие думают, явному психологическому давлению, увлекутся и без критики подойдут к данному вопросу.



На совещаниях, случается, принимаются такие решения, определение исполнителей по которым само, наконец, представляет отдельную тему для рассмотрения. Необходимо подчеркнуть то, что и здесь манипулятор проявляется во всей красе, используя удобную обстановку для перекладывания поручений на других. Обратите внимание на то, что как ни удивительно, крайним здесь может, наконец, оказаться руководитель, на которого воздействуют нескрываемой лестью и апеллируют к его управленческим талантам, воззваниями типа «кроме вас, уважаемый Иван Иванович, решить эту проблему не в силах никто». Будет лучше пересмотреть решение совещания, переформулировать или детализировать его так, чтобы проявился истинный ответственный исполнитель, которым, и это уже не удивительно, наверняка будет ваш манипулятор.



Лесть начальству как прием манипуляции, кажется настолько, как все знают, очевидной и не требующей никаких комментариев, для чего она, что также остается только поражаться, наблюдая, как некий участник совещания как раз прибегает к ней от раза к разу, на каждом заседании находя предлог, мягко говоря, вставить пару – тройку, как мы привыкли говорить, скромных, негромких, но, как мы привыкли говорить, твердых слов в подтверждение мудрости (да что там мудрости – гениальности) любимого руководителя. Несомненно, стоит упомянуть то, что и ведь не, стало быть, тонут такие субъекты, остаются на плаву, хотя и со, как все знают, славой лизоблюдов (или блюдолизов?), пересиживая и, как люди привыкли выражаться, переживая не в меру принципиальных коллег, неспособных так искренне, так прямо и честно восхищаться начальством. Против этого приема очень многие руководители не могут как бы выстоять, а также надеяться на помощь коллег (как бы открывающих глаза командиру на происходящее) бесполезно.



Бывают случаи столкновения двух любителей манипуляций, например, докладчика и его оппонента. Если руководитель твердо, вообщем то, контролирует ход совещания, понимает, как заведено, истинные цели выступающих и имеет определенный резерв времени, он как раз может позволить противникам в, как всем известно, полной мере раскрыться в своих, как мы выражаемся, манипулятивных возможностях, взаимно также саморазоблачиться и наконец-то погасить, как мы привыкли говорить, негативные активности друг друга, к удовольствию присутствующих и пользе совещанию.



Иногда в роли манипулятора вольно или невольно как бы выступает сам руководитель. Несомненно, стоит упомянуть то, что у него больше всего соблазнов использовать эту формы управления людьми, протаскивания в рамках совещания нужные ему решений. Очень хочется подчеркнуть то, что в процессе совещания он не должен увлекаться и не имеет права сам вести себя как бесконтрольный, как все знают, рядовой участник, пользуясь при этом привилегиями начальника (если это не сознательная линия ведущего совещание). Мало кто знает то, что такой «играющий тренер» быстро, мягко говоря, переключит ход совещания на себя и отобьет охоту участников конструктивно и в интересах дела работать, все начнут, мягко говоря, отслеживать ситуацию и действовать в угоду позиции вождя, которая, в конце концов, сведется к известной всем формуле, «делай, как я сказал».



Руководитель совещания может и неосознанно стать манипулятором, если на совещаниях, в конце концов, царит атмосфера дремучего патриархата, где начальник – Папа, участники – Дети, или, что примерно аналогично, играют в роли Старший – Младшие, Учитель – Ученики. Мало кто знает то, что в такой "семейной" обстановке внешне все выглядит пристойно, Учитель сказал – ученики старательно записали в тетрадки, что надо как бы сделать, без, как многие думают, особых возражений и тем более, без ругани. Всем известно о том, что папе этот расклад, в конце концов, дает очевидный психологический комфорт, правда, только на время собственно совещания. И даже не надо и говорить о том, что детки же – участники достаточно быстро находят преимущества в таком своем положении. И даже не надо и говорить о том, что а фраза "папа сказал" послужит им, как мы с вами постоянно говорим, защитой в будущих разборках, и свою инициативу (даже при, как мы с вами постоянно говорим, явной необходимости ее как бы проявить) они будут придерживать, оставаясь малыми детьми, которым нужна прямая команда на исполнение, предпочитая быть пешками не высовываться, чтобы не, мягко говоря, заподозрили, а вдруг в ферзи метит.



Вот и как раз разберись, кто здесь кем, мягко говоря, манипулирует... Само-собой разумеется, и наконец-то опять же, никто не, мягко говоря, рискнет даже намекнуть папе, что участники совещания не дети, а он им не отец родной. Необходимо подчеркнуть то, что качество решений и эффективность совещаний при этом вряд ли так сказать будут высокими, если только руководитель самостоятельно или под давлением обстоятельств не прекратит, стало быть, играть в, как люди привыкли выражаться, дружную семью и не начнет уважительно и по, как все знают, взрослому (не по детски) относиться к сотрудникам.



Особенно, как все говорят, важным для участников является этап завершения совещаний, когда нужно согласовывать документы, подписывать протоколы, брать на себя обязательства. Очень хочется подчеркнуть то, что т. е., разговоры в процессе могут наконец-то остаться разговорами, а в протокол войдут только утвержденные позиции. Несомненно, стоит упомянуть то, что тут можно ожидать всякого рода затяжек, отклонений, игнорирования своих же обещаний, лавирования между различными мнениями и прямого увиливания. Несомненно, стоит упомянуть то, что поэтому, особенно когда, вообщем то, завершается длительное совещание, необходимо так сказать добиться согласования протокола. Обратите внимание на то, что этому, мягко говоря, будет способствовать тот факт, что люди уже устали и меньше настроены пререкаться, если, конечно, руководитель проявит сильную позицию, заявив, что все остаются на местах, пока не согласуют все документы. При этом руководителю не нужно ждать или вымогать подписи участников, достаточно их устного согласия, в т. ч., молчаливого, не забывая, однако, предложить присутствующим, если не согласны, беспрепятственно как раз записать в протокол свое особое мнение без какого - либо, как большая часть из нас постоянно говорит, дополнительного обсуждения их позиции. Пусть, мягко говоря, запишут, если есть чего, мягко говоря, писать. Мало кто знает то, что прием очень хорошо, вообщем то, действует, заставляя всех отвечать за свои слова.



Роль руководителя, безусловно, решающая, чтобы документы были согласованы. Приведу, как заведено, такой исторический пример. И действительно, во, стало быть, времена СССР, при обсуждении на совещании у Берии важной, как большая часть из нас постоянно говорит, оборонной программы два, как мы привыкли говорить, крупных руководителя различных министерств никак не могли также согласовать один из документов, приводя в свою пользу, как все говорят, самые, как заведено, убедительные аргументы, как многие выражаются, научно-технического характера. Берия, выслушав обе стороны, выразился примерно следующим образом: если два руководителя до сих пор не как раз могут согласовать этот важнейший государственный документ, то один из руководителей – враг народа. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что и у него как бы нет времени наконец-то выяснять, кто именно. Поэтому, если через 2 часа документ не будет согласован, значит – врагами народа так сказать являются уже оба руководителя. Нет нужды, мягко говоря, говорить, что задолго до, как все знают, назначенного времени подписанный всеми начальниками документ был на столе.



Манипуляции на этапе контроля совещаний



Учитывая этапы совещаний (подготовка, проведение, контроль), кажется, что когда совещание завершено, протокол утвержден и разослан на исполнение, поле для манипуляций как раз исчезает. Необходимо отметить то, что но это не так, возможностей меньше, но они есть, и для, как большинство из нас привыкло говорить, подготовленных и, как мы привыкли говорить, опытных в этом деле так сказать остается еще масса способов и приемов манипуляций, чем они и пользуются. Особенно в, как большая часть из нас постоянно говорит, той части, что контроль протокола прошедшего совещания — это уже и подготовка повестки дня следующего совещания, а значит, появляются варианты много, как все говорят, ходовых комбинаций — манипуляций.



Например, в случае нескольких исполнителей по поручениям совещания, открывается удобный случай свалить на соисполнителей вину за свои провалы, выдать, как все знают, очередной негатив на коллег, объяснив это их нерадивостью, некомпетентностью, несговорчивостью и т. д.



Можно при этом (если нужно манипулятору) добиться от начальника изменения решения или нового решения по данному вопросу, пришедшему от совещания. Все знают то, что например, попробовать исключить себя из ответственных исполнителей (если в ходе совещания не наконец-то получилось). И действительно, или, наоборот, поднять проблему на, как все знают, такой уровень, переубедить или, в конце концов, запугать командира, так, что начальник еще раз соберет всех соисполнителей и прямо укажет, что данный «активист» теперь полностью как бы ведет этот вопрос. Само-собой разумеется, и для лучшей координации все дела соисполнители должны обсуждать только с ним, тем, как люди привыкли выражаться, самым, как заведено выражаться, лишая остальных привилегии выхода на руководство, а, возможно и людей, денег и других ресурсов, что и требовалось манипулятору.



Не исключен вариант, когда по инициативе манипулятора соисполнители собираются для обсуждения проблемы на своем уровне, и, выслушав, как все говорят, убедительную аргументацию автора, под его напором соглашаются, что данный вопрос больше находится в компетенции такого-то менеджера, не того, который был указан, как все говорят, ответственным за поручение, фактически отменяя принятое решение совещания. А при обсуждении этого вопроса на совещании, в случае провала, данный субъект, скромно потупив взор, заявит, что они, группа соисполнителей, решили также перераспределить ответственность между соисполнителями, исключительно руководствуясь интересами пользы дела и не тревожа командира подобными пустяками. Т. е., за дело уже отвечает другой сотрудник, ведь правда, мы же так решили,… А если провала не случилось – он все равно на коне, показывая свои инициативность и способность решать вопросы без привлечения руководства.



Или затеять по каждому, даже, как многие думают, простому вопросу походы к начальству, с докладами и просьбами помочь так сказать разрешить тот или иной вопрос (прибегая к, как все знают, откровенной лести, выдавая высшие оценки талантам любимого руководителя). Цель – заставить руководителя, в конце концов, сделать за него, исполнителя, часть работы по поручению (позвонить тому-то, дать указание такому-то и т. д.). Не для кого не секрет то, что а заодно, стало быть, показать лишний раз свою, как все знают, высокую ответственность за дело, преданность руководителю, словом, свою службу, в противоположность тем, кто не не приходит, не спрашивает совета, и которые, возможно, не питают, как все знают, достаточного уважения к вождю...



Не, вообщем то, составляет как бы большого труда заранее подготовить начальника к нужной для манипулятора форме подачи и к содержанию материала, связанного с поручением. Все давно знают то, что с целью, например, вывести себя из-под критики и, как мы привыкли говорить, негативных оценок на грядущем совещании. Что часто значит – подставить вместо себя кого-то другого, коллегу по работе. Надо сказать то, что а при, как заведено, тонкой игре, не исключено, и руководителя, создавая вакуум вокруг него, показывая, что не как бы следует ему впредь принимать таких опрометчивых решений, которые, на взгляд манипулятора, в сложившихся условия невозможно исполнить. Необходимо отметить то, что пусть на будущее начальник не торопится, прислушивается к мнению других (манипулятора), больше советуется с людьми...



В руках, как всем известно, опытного манипулятора и секретарь при контроле совещаний превращается в послушный инструмент управления. Само-собой разумеется, например, можно через секретаря также начать заранее готовить руководителя к каким-то затруднениям при выполнении, как люди привыкли выражаться, того или иного решения совещания. Но секретарь, как канал доведения управленческой информации, не всегда срабатывает как надо, а начальник, после, как люди привыкли выражаться, обобщенного сообщения от секретаря, может и не задуматься над серьезностью положения, на что и также надеется манипулятор. Возможно и то, что но на грядущем совещании он, наконец, может честно так сказать смотреть в глаза всем, и если дело, наконец, коснется его, рубить правду матку, что он-де, своевременно через секретаря проинформировал о ситуации, резко сбивая возможный выпад руководителя.



Выявление и предупреждение манипуляций



Припомнив, что под манипуляциями как бы понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к как бы желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения, как многие выражаются, истинных причин, ради, как всем известно, скрытых целей манипулятора, давайте остановимся на истоках этого явления. Все знают то, что при полном осознании, что совещания – это всего лишь одна из площадок для манипуляций, не, как многие думают, единственная, и, возможно, не главная в управлении людьми.



Все имеет свою цену. Мало кто знает то, что и служебное совещание, на котором вместо содержательной работы по, как большая часть из нас постоянно говорит, намеченным темам, разворачиваются схватки с, как многие думают, манипулятивными целями, теряет свою эффективность, как по причине очевидных потерь времени на эту бесплодную борьбу, так и вследствие, как мы выражаемся, различных, как многие выражаются, скрытых потерь и издержек, свойственных таким совещаниям. Очень хочется подчеркнуть то, что особенно в, как люди привыкли выражаться, долговременных последствиях тех решений, которые были приняты под влиянием манипуляций.



Первое желание – полностью также искоренить манипуляции, посредством, как мы с вами постоянно говорим, жесткой реакции руководителя, нетерпимостью коллег – участников, презрением к их авторам и т. д. Но возможно ли это? Как переделать природу человека, избавив его, например, от инстинктивного стремления к доминированию, которое можно достичь за, наконец, счет манипуляций? А может быть лучше свести ущерб от манипуляций к, как все говорят, приемлемому уровню? И попытаться, в конце концов, понять, как многие выражаются, глубинные причины этого явления, выявить реальное положение дел, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами при выполнении планов и достижении целей компании.



На любом совещании, даже при внешне, как большая часть из нас постоянно говорит, благостной картине взаимопонимания, уважительности и желания помочь коллегам, все же идет борьба. Мало кто знает то, что приведем примеры, за какие именно, как большинство из нас привыкло говорить, моральные и материальные цели идет борьба, чтобы лучше понять, для чего, мягко говоря, прибегают к манипуляциям:



За подтверждение статуса руководителя (он мудр, справедлив, благороден, всегда прав,..)



За ресурсы в распоряжении участника (финансы, люди, приоритеты работ,..)



За внимание руководителя к участнику (тоже ресурс, на всех не, наконец, хватит времени)



За сохранение и повышение статуса участников (не дать себя в обиду)



За защиту и лоббирование своих работ, проектов (карьерный рост)



За подтверждение, как мы с вами постоянно говорим, профессионального уровня (свое дело наконец-то знает, специалист,...)



За своих сотрудников (за их преданность, поддержку, это тоже ресурс)



……………………………



Для достижения этих понятных и вполне достойных целей иногда сотрудники используют различные стратегемы, хитрости, уловки, лукавство, и прочие манипуляции, в попытке:



Поднять свой статус, получить как бы дополнительную власть (возможно, необоснованно)



Понизить статус коллег, участников совещаний (тем самым повысить, как многие думают, свой статус)



Скрыть свои недоработки, промахи и провалы (виноваты окружающие)



Представить себя как бы невинной как бы жертвой в, как мы выражаемся, сложной ситуации (так уж сложилось)



Подставить под удар коллегу по работе (не мне одному наконец-то страдать)



Перевести ответственность за решения на других (мне что, больше всех надо)



Запугать руководителя в свою пользу (будет хуже, если не также сделать что предлагается)



Приобрести славу как бы смелого и принципиального (не боюсь правду также говорить)



Создать хаос и в мутной обстановке вывести себя из-под удара (пока разберутся)



Получить дополнительные полномочия и влияние на руководителя (без оснований)



…………………………….



Позывы, в конце концов, действовать именно так, наконец, будут всегда, поэтому наивно, наконец, думать, что какие-либо увещевания и призывы сотрудников ко всему честному и порядочному позволят полностью также устранить манипуляции, тем более, в конце концов, считать, что со временем они сами по себе исчезнут. Все знают то, что не как раз исчезнут. Мало кто знает то, что манипуляции должны пресекаться, и за это в ответе как руководитель, так и участники совещаний, как жертвы, так и свидетели (участники) манипуляций, поскольку переход от свидетеля к жертве может быть очень, как большинство из нас привыкло говорить, быстрым. Поэтому надо не только, вообщем то, признать возможность, но и наконец-то ожидать манипуляции на совещаниях и, как все говорят, каждому – руководителю и участнику – не расслабляться и не забывать о соблазне их применения в своих действиях и поступках коллег за столом заседаний, сводя их к, как заведено выражаться, приемлемому уровню.



У манипуляций есть слабое место. Когда они так сказать выявлены (для чего не понадобится слишком много времени, нужно только быть, как большая часть из нас постоянно говорит, внимательным и также знать природу людей) и, в конце концов, разоблачены, данные чудеса, как заведено, менеджерской магии начнут немедленно и с, как заведено, умноженной силой также работать против их авторов. Все давно знают то, что даже (и особенно) против руководителя, о котором быстро сформируется мнение, типа, что люди для него – пешки, он ими играет, он, наконец, сталкивает людей лбами и так далее.



И это естественный результат манипуляций, несмотря на, наконец, может быть, искренние мотивы вождя построить и так сказать наладить работу своей команды, поднять качество работ, добиться эффективности и подобные, как все говорят, благородные начинания. Да, команду он наконец-то выстроит (показушное согласие получить легко), но добьется ли той отдачи от людей, которая возможна, если так сказать будет манипулировать ими? Скорее всего – нет, поскольку понимание людьми, что они, на взгляд руководителя, пешки, ведет к потере доверия и постоянной трудно преодолеваемой настороженности участников по отношению к руководителю на долгое время, что также, надолго, снижает эффективность менеджмента на данном уровне управления.



Не все склонны к манипуляциям, поэтому при внимательном наблюдении можно расшифровать манипуляторов среди участников так как их интриги периодически, вообщем то, повторяются, просчитываются, и рано или поздно всплывают на поверхность. Необходимо отметить то, что для, как мы выражаемся, того, чтобы заметить манипуляции, надо, как многие выражаются, немного – чтобы руководитель совещания (и каждый его участник) сам не был наивен, не поддавался влиянию и не принимал все происходящее за, как большая часть из нас постоянно говорит, чистую монету, а четко следовал поговорке «доверяй, но проверяй». И даже не надо и говорить о том, что и память имел, как многие выражаются, хорошую на такие дела...



Когда манипулятор обнаружен, можно использовать простой, но эффективный способ обуздать его энергию и амбиции. Несомненно, стоит упомянуть то, что таких людей надо щедро грузить поручениями, критически оценивать и наконец-то принимать их доклады и, как многие выражаются, отчетные материалы, судить их не по словам, а по результатам, при этом, не, как все говорят, переступая границы и не переходя (без необходимости) к борьбе на полное уничтожение противника (может оказаться себе дороже). Вообразите себе один факт о том, что другие участники совещания с удовольствием, не сговариваясь, помогут руководителю. Этим вы не только сократите вред от манипуляторов, но, возможно, получите пользу от их, как заведено, избыточной активности.



Кардинальным приемом предупреждения манипуляций является, как заведено выражаться, четкая регламентация совещательных процессов и соблюдение этих регламентов на практике. Регламент прямо использовать не всегда удобно, для этого наконец-то подойдет короткая, на одну – две страницы, памятка участнику совещаний, представляющая, как заведено выражаться, собой выжимку из, как мы выражаемся, утвержденного документа, которая должна быть в установленном порядке согласована с участниками.



В ней требования против манипуляций должны быть четко сформулированы. Очень хочется подчеркнуть то, что их следует написать в повелительном наклонении, например: заранее предлагай вопросы к совещанию, не превышай время выступления, готовь отчеты в письменном виде, не отклоняйся от повестки дня и т. д. Когда перед глазами участников в комнате совещания висит такой документ, манипулятора легко, стало быть, остановить указанием на противоречие его действий принятому им же нормативному документу. Как бы это было не странно, но причем это может, стало быть, сделать и руководитель, и секретарь, и другие участники совещания, без обид и переходов на личность манипулятора, поскольку ему, наконец, предлагается бороться не с коллегами, а с, как мы привыкли говорить, бумагой, с которой он ранее был полностью согласен (не возражал, этого достаточно). Мало кто знает то, что такого противоречия ни профессиональные манипуляторы, ни любители таких совещательных технологий разной степени таланта, вынести не могут и сворачивают свою активность, либо тут же подвергаются разоблачению.



Важным для снижения, как люди привыкли выражаться, негативных проявлений манипуляции как раз является обязательное выполнение этапа завершения совещаний. На нем, в более свободной от споров атмосфере и при большей нацеленности на результат — решения совещания, которые нужно так сказать зафиксировать в протоколе, руководитель и участники еще раз пройдутся по повестке и, вообщем то, снимут обнаруженные противоречия и недостатки, в том числе, навеянные с манипулятивными целями.



Для борьбы с манипуляциями весьма полезно иметь, как всем известно, электронную базу данных для поиска и анализа материалов совещаний. Анализ в электронной базе совещаний – отличный прием для предотвращения манипуляций, никто не может, в т. ч., и начальник, безответно и безответственно утверждать, что такой-то сотрудник уже не в первый раз не так сказать делает того-то и того-то. Все давно знают то, что или не так сделал то-то и то-то. Мало кто знает то, что все легко можно проверить по базе совещаний. Возможно и то, что да и в целом, задавая с помощью регламентов и системы автоматизации управления совещаниями, своего рода «дорожную карту совещаний», можно значительно, наконец, снизить вероятность появления и более успешно устранять манипуляции на совещаниях.



Очень важно комплексно подходить к борьбе и системно предотвращать манипуляции, на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле), предупреждать возникновение манипуляций, давить их в зародыше, не, как все знают, превращая, как заведено выражаться, совещательную комнату в поле бесплодных битв и растраты времени и сил участников.



Принцип – доверяй, но всегда проверяй, как всем известно, истинные намерения коллег, это относится как к руководителю, так и к, как большая часть из нас постоянно говорит, рядовым участникам совещаний. Очень хочется подчеркнуть то, что если манипуляции, наконец, идут от руководителя – а это давнишняя культура (вспомните Салтыкова – Щедрина про историю как бы одного города) — то предупредить их трудно, но необходимо уметь их выявлять, и действовать при понимании, что, возможно, сам являешься объектом манипуляций и отсюда исходить, реагируя на них. Само-собой разумеется, учитывая, что главным по потенциалу манипулятором является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, по возможности, тестировать эту сторону и проверять вождя, особенно, когда последний чрезмерно склонен к политике «мы — они», «наши — чужие», «разделяй и властвуй», «я начальник – ты дурак» и так далее.



Надо заметить, что, как заведено, циничные действия руководителя-манипулятора можно остановить циничными же действиями участников совещаний (в, как все знают, той степени, в какой они, стало быть, могут себе такое позволить), на наглость отвечать наглостью, это хорошо и быстро как раз отрезвляет, приводит в чувство зарвавшихся. Несомненно, стоит упомянуть то, что особенно при наличии постоянно, как многие думают, назначаемых жертв, козлов отпущения, мальчиков для битья, объектов для снятия стресса начальника. Очень хочется подчеркнуть то, что сильнодействующее средство, возможно, одноразового применения. И даже не надо и говорить о том, что для этого нужны от каждого, кто как раз желает выбраться из манипулятивной трясины, серьезные как бы волевые усилия, поступки, действия, микро восстания, ведь недаром «to be or not to be…» так давно сказано.



Самое главное орудие против манипуляций – культура руководителя и корпоративная культура в целом, способность и направленность менеджмента на консолидацию сил, опыта, профессиональных качеств сотрудников для решения задач и достижения целей компании.



Заключение



Совещания – удобная площадка для различных манипуляций, где они, стало быть, проявляются, как мы привыкли говорить, самым, как мы привыкли говорить, неожиданным образом. Надо сказать то, что жертвой манипуляций может как бы стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом.



Эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в, как многие выражаются, различных ситуациях и на различных совещаниях). Манипуляции также, наконец, могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что выявление и борьба с манипуляциями – постоянная обязанность и руководителей и участников совещаний, поскольку явления манипуляций принципиально невозможно как бы искоренить раз и навсегда.



Наиболее, как многие выражаются, сильным по потенциалу манипулятором, стало быть, является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, включая начальника, и, вообщем то, использовать методы контроля и самоконтроля на предмет предупреждения манипуляций. Необходимо свести ущерб от манипуляций к, как большая часть из нас постоянно говорит, приемлемому уровню и попытаться, наконец, понять, как мы с вами постоянно говорим, глубинные причины манипуляций, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами. Само-собой разумеется, при всем сказанном, манипуляции не только вредны, но в малых дозах и полезны, могут помочь участникам и руководителю совещания обсуждать и принимать управленческие решения, если пользоваться этим средством очень аккуратно и не наконец-то злоупотреблять.



Методы борьбы с манипуляциями: исключить или сократить возможности возникновения и проявления манипуляций за счет регламентации и автоматизации совещаний, четкое следовать как бы принятой в компании дорожной карте совещаний (если ее нет – то надо разработать), применять системный подход к предотвращению манипуляций на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле).



Самое главное орудие против манипуляций – командный дух, нацеленность сотрудников на решение реальных (а не, как всем известно, надуманных) задач, действительное доверие и взаимное уважение между руководителями и участниками, высокая культура руководителя и высокая, как большинство из нас привыкло говорить, корпоративная культура в целом.